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中小企业与策划(咨询)公司如何合作

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2015-05-19

市场竞争的加剧,使中小企业越来越感觉到单单依靠自身的专业知识已跟不上时代的发展,中小企业与策划(咨询)公司合作也就日益普遍了。但中小企业在和策划(咨询)公司合作中,要注意哪些问题呢?
 

一、名气大、规模大并不一定就适合你中小企业



有的策划(咨询) 人讲课费就达上万元一天,你一个中小企业如何承担得起这笔高昂费用?指望著名策划(咨询)公司给你全面实施(而且是异地执行)可能吗?

业界发生的几起中小企业和著名策划人之间的纠纷,就是由此引起的,你企业整个剩余流动资金不足五十万,你还要请著名策划(咨询)公司作整体策划,以为一个创意就可以财源广进、货畅如流了。但光做个产品命名、包装设计、初步市场调查就花了二十万,要策划公司出全套市场推广方案,策划公司就说你再拿20万来,前面20万策划费所进行的咨询项目已结束。

企业主就傻眼了,认为自己受骗了,20万换来一个产品名和一本“毫无用处”的策划方案,但站在策划公司的角度,我的脑力劳动就值这个价,是你企业主主动找上门来要求合作,签了合同就按合同办事,凭什么说我骗你呢?

公说公有理,婆说婆有理。其实问题的关键是门不当户不对,从一开始合作就是个错误。

选择策划(咨询)公司时,应尽量找本省的公司为主,如果异地咨询,沟通、辅助执行的成本太高,或者企业自身有个别素质很高的员工,只需购买著名策划(咨询)公司的营销管理流程,自己有相当的执行和运用能力,策划(咨询)公司不需要投入多少人力去执行和指导,这样还有合作成功的可能。否则再好的策划方案,往往因为执行不到位而以失败告终。

打个比方,如果你仅仅是一个小财主,就枉想与名模联姻,不是没有成功的可能,但相对而言,成功的概率可以忽略不计。对中小企业来说,找跨国或者全国知名的策划(咨询)公司,其合作成功的机率远不如找门当户对的成长型的策划(咨询)公司。否则上万元每天的咨询费,企业主咨询的尽是一些初级知识,企业主觉得不值,策划人觉得有博士生导师带高中生的感觉,纯粹是看在钱的份上。结果双方都不很愉快。

大的、著名的策划(咨询)公司开拓中型以上企业,相对而言,合作的期限长一些,同时,对给大企业作策划(咨询)的策划(咨询)公司一方而言,是一种挑战,也是一个学习的过程。毕竟,大企业四每时每刻都在遇到营销难题,在实践中也有一些成功的思路。

另外,著名的策划(咨询)公司往往有几个一流的高手,谈判是其顶尖的高手,但具体负责你这个单子的却是新手甚至是刚刚毕业的学生,那么你得到一流的服务的机会就比较渺茫了。在谈判时就应该确认具体负责策划和执行的具体人员,而且也要和具体实施人员沟通,不能以一两个高手来选定合作对象。

 

二、把最难的事放在最前面



如何判断企业目前急需什么咨询项目呢?国内哪些策划(咨询)公司最擅长于这一方面呢?我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢?上网搜索一下该公司的资料,其有哪些成功的案例?其案例成功的关键点是什么?其成功经验是否可以变通到自己企业?该有哪些失败的案例?失败的原因是什么?我企业需要的咨询项目对方哪些是擅长的?哪些是不擅长的?不擅长的部分如何弥补?

企业老总先听听计划合作的策划(咨询)人的课,或者邀请策划(咨询)人到企业来讲课,并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍,弄清该策划(咨询)人的特点是什么?熟悉哪些行业?擅长哪一方面?

首先要拉下面子,要把最难的事放在最前面,合作前最好通过请主创人员讲课加深了解,增加“谈恋爱”的时间,合则结婚,不合则各奔东西。不但要听策划(咨询)公司的老总(也就是水准最高的人士)讲课,也要听计划具体负责我这个项目的员工的讲课。防止用一流人才来谈判,三流人才来执行的“陷阱”。

中国商业环境的不完善,市场上有很多企业拖欠策划(咨询)费用,或者骗取策划(咨询)创意的企业主,也有很多一个通用模板打天下,说得比作得好听的策划人。

 中国人普遍缺乏诚信合作的传统,但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。在正式执行前,谈判过程要考虑得尽量复杂些,要把双方的责权利白纸黑字表达出来,前期的谈判越慎重,后期执行成功的可能性就越大。

从企业主和策划(咨询)方主动权对比而言,企业主是处于优势地位,策划(咨询)方是处于弱势地位。相对而言,企业违约的比例更大一些。为了双方能降低交易成本,采取“分步计价、小步实施”的方法可以规避双方的风险。

还有一种方法,要使企业主得到更专业化的服务,策划(咨询)公司成立项目小组,项目小组的工资和费用由企业来承担,策划(咨询)费额外计算。

三、要找出自己企业最急需解决的营销难题



有的公司擅长于电视广告创意制作,有的公司擅长于平面广告设计,有的公司擅长于企业CI设计,有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理,有的公司擅长于事件策划,企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板,然后再找到适合的能补起这块短板的策划(咨询)公司。

对于营销管理工程,有些策划(咨询)公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程,但这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式下运行的,有借鉴和值得参考的部分,但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬”。企业最终得不偿失,因与企业实际操作出入太大而不得不停用,结果是咨询费花了,对市场反倒有害无益,一切又退回到原点。

中国市场竞争的加剧,企业依靠一招鲜,仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子,已很难解决企业的问题了。如果策划(咨询)方不懂营销管理、不懂铺货,不懂终端运作,每天高谈阔论创意如何,企业战略如何,基本上已经玩不转了。

有这样一个实例,一家快速消费品企业,依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起,但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率,这家企业有超过2000人的导购队伍,但竟然没有一本终端人员管理手册,按2000名促销人员每月700元费用计,一个月就是140万,一年就是1680万费用,按1%计算,就有16。8万可以买得最好的促销员工管理手册,其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30%以上。

但企业老总却请了以品牌策划、以营销战略、以成功学培训擅长的策划公司,恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设,而营销员在下面睡觉了。还有成功学的培训,当时员工听了热血沸腾,过了两天,一切激情也就烟消云散了。

营销员关心的是明天货款怎么收回来,新开的卖场如何谈判进去?如何开拓新市场?我的市场如何防止窜货?而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要,但这家企业最急需的营销管理不去满足,而去热衷于所谓的时髦,培训效果差也就是自然而然的事情了。

 

四、以内脑为主,以外脑为辅



一头狮子带领一群绵羊,往往打败一头绵羊带领的一群狮子。企业老总的素质决定着企业可以走多远。

如果企业主看不懂策划(咨询)实施方的案例和文章,看不出对方文章中的闪光点,只是觉得“好”,或者不懂装懂,你就没有与之交流沟通的条件。因为即使有一个好的方案,但你不会欣赏而被“枪毙”,或者执行不到位而以失败告终。

策划(咨询)方也是追求利益最大化,企业什么也不是很懂,估计企业也难以做大,三下两下搞个通用模板就可对付,这样的策划自然实现了利益最大化,然后腾出时间和人力去开发更大、更有效益的其他项目就是最佳选择。而且,即使我策划(咨询)方认真对待,而你企业主反而可能不会欣赏,或者执行力太弱,反而出力不讨好。

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